OTIF (On Time in Full) indicador clave en la cadena de suministros

OTIF: pedidos completos en el tiempo acordado

Autor: Blog de Mecalux

 Las siglas OTIF, que hacen referencia a las expresiones on time ―a tiempo― e in full ―completas―, son un indicador de rendimiento que mide la eficacia del servicio logístico de una compañía. Esta métrica describe el porcentaje de pedidos que se han procesado con éxito, es decir, con el producto y cantidad solicitadas y cumpliendo las condiciones de entrega pactadas con el cliente.

Este KPI logístico expresa, en un porcentaje numérico, la calidad del servicio logístico que presta una empresa a sus clientes o que recibe de sus proveedores: un índice bajo puede significar errores en los procesos de preparación o expedición de pedidos.

Cuál es el significado de OTIF

OTIF es un indicador de rendimiento de la cadena de suministro que evalúa la capacidad de un proveedor para cumplir sus promesas de entrega, es decir, el envío de aquellos productos demandados en la cantidad solicitada, en el plazo acordado y en el lugar correcto. Como apunta el análisis de McKinsey Defining ‘on-time, in-full’ in the consumer sector, “OTIF mide el grado en que los envíos se entregan a su destino de acuerdo con la cantidad y el calendario especificados en el pedido”.

Cada vez son más las compañías que emplean el indicador OTIF para monitorizar su rendimiento logístico. La principal razón del éxito de esta métrica es que, a diferencia de indicadores como shipped-on-time (SOT) ―enviado a tiempo― o on-time performance (OTP) ―desempeño a tiempo―, OTIF solo contabiliza aquellos pedidos que cumplen ambas condiciones, completados correctamente y entregados a tiempo, por lo que ofrece una visión completa de la calidad del servicio logístico de la compañía.

También conocido por las siglas DIFOT (delivery in full, on time), el término OTIF lo popularizó la multinacional Walmart al adoptar este indicador de desempeño para identificar el rendimiento de sus proveedores. La métrica OTIF se diseñó para mejorar las operaciones de las tiendas de Walmart y de los canales de venta online, penalizando las cargas que llegaban antes de tiempo o con retraso. ¿Por qué? La entrada de los canales de venta e-commerce obligaron a Walmart a virar su estrategia de entrega: de una ventana de entrega en cuatro días en 2016, pasaron a dos días en 2017 y al mismo día a partir de 2018. Las nuevas condiciones provocaron que Walmart exigiera a sus proveedores entregas completas y a tiempo para asegurar la competitividad, ya que cualquier retraso podría perjudicar la relación de la multinacional con sus clientes finales. Así pues, desde el pasado 15 de septiembre de 2020, Walmart exige a sus proveedores cumplir un 98% de OTIF para no recibir penalizaciones.

Fórmula OTIF: ¿cómo se calcula?

La métrica logística OTIF tiene en cuenta cuatro variables:

Que el pedido conste de los artículos solicitados.

Que el pedido cuente con la cantidad de producto demandada.

Que el pedido se entregue en el momento acordado.

Que el pedido se envíe a la ubicación idónea.

Para calcular el OTIF de una compañía, solo se contabilizan aquellos pedidos que se entreguen en el tiempo acordado (on time) y que estén compuestos por todos los productos solicitados por el cliente (in full).

La fórmula para calcular el OTIF es la siguiente:

OTIF (%) = (Pedidos on time, in full / Número total de entregas) x 100

Pongamos un ejemplo: una compañía de alimentos congelados recibe una orden de pedido de 400 unidades para entregar en quince días. Sin embargo, por falta de stock solo puede enviar 390 pedidos, de los cuales 20 no son completos. En resumen, la empresa entrega 390 pedidos on time, pero solo 370 cumplen también con la variable in full.

El OTIF de esta compañía se calcularía de la siguiente forma:

(370 / 400) x 100 = 92,5%

Cada vez son más compañías que emplean OTIF como método para monitorizar su rendimiento logístico

Cada vez son más compañías que emplean OTIF como método para monitorizar su rendimiento logístico

Ventajas de aplicar la métrica OTIF

La métrica OTIF es una herramienta que ofrece información precisa sobre el rendimiento logístico de la compañía, ya que permite conocer periódicamente cuál es el porcentaje de entregas cumplidas a tiempo y en las condiciones pactadas con el cliente.

Al monitorizar e incrementar el porcentaje de cumplimiento de la métrica OTIF, la compañía obtiene los siguientes beneficios:

Mejora de la satisfacción del cliente: el servicio logístico cumple con las cantidades y condiciones de entrega acordadas previamente.

Reducción de los costes logísticos: un porcentaje elevado del indicador OTIF disminuye el peso de las devoluciones de producto, una de las operativas más costosas de la logística actual.

Optimización de la superficie de almacenaje: un almacén con un índice elevado de entregas a tiempo y completas dispone de mayor facilidad para planificar su logística y, por lo tanto, para maximizar las diferentes áreas del almacén.

En definitiva, disponer de un alto porcentaje de entregas OTIF facilita una logística racional, acrecentando el rendimiento no solo de la entrega, sino también de otros procesos como la preparación de pedidos o el control de inventario, entre otros.

Consejos para impulsar el OTIF

Las exigencias de la logística 4.0, como las ventanas cortas de envío o la proliferación de referencias en el almacén, mueven a las empresas a buscar soluciones para mantener la eficiencia en las entregas de pedidos. La métrica logística OTIF se ha consolidado como una herramienta idónea para medir en todo momento el servicio logístico de una compañía. “Las métricas OTIF representan la culminación del rendimiento de toda la cadena de suministro y poseen un enorme valor como medida principal de todo el proceso S&OP ―ventas y planificación operativa―”, señala Patrick Bower, autor de la publicación académica Customer service and S&OP, aparecida en The Journal of Business Forecasting.

Según Bower, existe una relación directa entre la monitorización OTIF y el desempeño logístico de una compañía: “Los planificadores deben comprender que la parte de la medida OTIF vinculada al cumplimiento está directamente correlacionada con la calidad de todos los planes de demanda, inventario y suministro que preceden las entregas en el almacén. Y es una medida importante a la que hay que prestar atención y tener en cuenta a la hora de planificar. Una discusión honesta de las expectativas del cliente frente a los resultados reales ayudará a mejorar el proceso S&OP”.

Disponer de una gestión digitalizada de la logística es una herramienta eficaz para potenciar el rendimiento de los envíos y asegurar pedidos on time, in full. Un programa logístico como un software de gestión de almacenes (SGA) garantiza un control del stock en tiempo real y, con una planificación logística previa, asegura la disponibilidad de stock en todo momento. Un software de gestión de almacenes se coordina con otros programas digitales, bien sean de la propia organización o de otros eslabones de la cadena de suministro, para establecer procesos optimizados y evitar escenarios de roturas de stock, cuellos de botella o sobrestock.

La monitorización periódica del indicador OTIF resulta prácticamente imposible con una gestión manual del almacén. La implementación de un software de gestión de almacenes elimina el riesgo de errores al introducir la información precisa en el programa e indica, en tiempo real, la cantidad de pedidos entregados y completados según las demandas del cliente.

OTIF, una logística eficiente

Un elevado índice de pedidos OTIF se traduce en un servicio logístico eficaz y competitivo, porque la satisfacción del cliente es mayor cuando se entregan los pedidos según las condiciones convenidas y en el tiempo y forma acordados. Por este motivo, cada vez son más las compañías que miden no solo su eficiencia logística con esta métrica, sino también la de sus proveedores. ¿Por qué? Un porcentaje elevado del indicador OTIF permite implantar estrategias logísticas efectivas como la preparación de pedidos cross-docking o el just-in-time.

No obstante, en un panorama de comercio omnicanal, la gestión manual de pedidos dificulta el éxito de la métrica OTIF. En estos casos, implantar un software de gestión de almacenes puede marcar la diferencia, porque automatiza la gestión de mercancías, asegura la trazabilidad de producto y garantiza el control sobre el inventario. Si quieres lograr la máxima rentabilidad en tu almacén y ofrecer el mejor servicio logístico a tus clientes, no dudes en contactar con nosotros. El software de gestión de almacenes Easy WMS de Mecalux es la solución idónea para maximizar las operativas logísticas en el almacén.

Link:https://www.mecalux.es/blog/otif

Historia de la logística en España

Autor : Blog del ICIL

 La logística era, antes de 1980 en España un concepto bastante difuso, para unos era el almacenaje y la preparación de pedidos pero no el transporte, para otros era el transporte y la preparación de pedidos pero no el almacenaje,  y para otros era el conjunto de las tres actividades. Lo que aparentemente estaba claro es que solo se refería a la distribución física sin nada que ver ni con producción ni con aprovisionamiento. O sea que en esta época, sobre el flujo total de materiales logística ocupaba solo el último tramo, como puede apreciarse en el gráfico adjunto, abarcando lo que hoy denominamos Logística de Distribución, comprendiendo las tres actividades de almacenaje, preparación de pedidos y transporte.

Logística, resultó un nombre afortunado, y comercialmente atractivo por lo que numerosas profesiones lo adoptaron y desde transportistas que pasaron a denominarse “operadores logísticos” a responsables de almacén que se llamaron a si mismos directores de logística

A principios de los 80 las conferencias de los gurús y las revistas punteras hablan ya del concepto de Logística Integral, pero es un concepto demasiado revolucionario para las empresas españolas, por lo que en España el término Logística se sigue asociando con Distribución Física exclusivamente.

Entre 1.982 y 1.985 las empresas punteras españolas introducen el concepto de Logística Integral que supone una revolución organizativa en el seno de la empresa y que,  basada en organización por procesos, asigna a una función única en la empresa la responsabilidad total del suministro. Esta función Logística asume la responsabilidad de satisfacer las necesidades del cliente optimizando el stock global y el coste global.

En consecuencia al tipo de organización en que se encuadra, la función Logística se subdivide en los procesos de Aprovisionamiento, Producción y Distribución Física, que actúan libremente bajo la relación proveedor-cliente con el objetivo de, en primer lugar, satisfacer a su cliente interno y, en segundo lugar, optimizar la rentabilidad de su proceso. Logística define las “reglas del juego” de forma que se optimice el flujo global de la empresa realizando  la planificación global y distribuyendo los tiempos de reacción de cada proceso. El concepto integral supone que los objetivos se transforman en globales y lo importante es “la suma” y no “los sumandos”. Así por ejemplo en aprovisionamiento no se trata de minimizar el precio de compra, ni el coste de adquisición, sino el coste integral equivalente al coste en el momento en que el proceso siguiente utiliza el material o producto comprado.

La Logística Integral, introduce el concepto del coste global y, por ejemplo, puede endurecer las condiciones de la distribución física reduciendo el tiempo para la entrega, aunque ello represente un mayor coste, para que el proceso productivo o el de aprovisionamiento dispongan de más tiempo y así minimizar su coste en mayor medida que el incremento del coste de distribución

El  cambio a este modelo organizativo en España está liderado por la filiales de multinacionales europeas y americanas y responde a la evolución empresarial en aquellos países que, desde finales de los 70.

Debe señalarse que esta revolución no afecta solo a la logística sino al total de la empresa que modifica sus objetivos consolidando como prioritario el de vender, antes que el económico consistente en optimizar la rentabilidad de la empresa más que conseguir un mayor beneficio.

Este fue el gran cambio del siglo XX para la Logística, que pasó de ser una temática solo relacionada con almacenes y transportes a una herramienta estratégica global de la empresa. Sin embargo durante mucho tiempo los conceptos y la nomenclatura convivirán y desde estos años cuando alguien se define como Director de Logística debe añadir más específicamente cual es su función.

Este cambio fundamental tuvo otros cambios en el seno de la empresa, el primero de los cuales, acaecido a mediados de los 80 fue el desarrollo de la Calidad Total

La Calidad Total  fue la respuesta a la necesidad de tener una organización capaz de satisfacer completamente al cliente y a la vez trabajar con stocks bajos incrementando así la rentabilidad de la empresa

La Calidad Total demostró que los stocks suelen ser la solución para cubrir nuestros fallos de calidad organizativa y de productos y que si estuviéramos en una solución ideal de calidad podríamos trabajar sin stocks.

La Calidad Total se vio reforzó muchas acciones de “Just in Time”, que pretendían producir y aprovisionar justo cuando estaba previsto con el consiguiente ahorro de stocks siempre que se cumplieran los principios de la calidad total o sea la eliminación de errores, retrasos y defectos en las entregas

El control que precisaba una organización sujeta a Calidad Total y la necesidad de no volver a introducir el mismo dato en otro lugar de la empresa provocó un desarrollo de los sistemas operacionales  de mecanización de la información, con la aparición de sistemas integrados con utilización  bases de datos comunes a lo largo de la empresa

Por otra parte y también generado por este movimiento surgieron la concienciación de la importancia y el desarrollo de la gestión del Mantenimiento lo que condujo a la implantación de técnicas y procesos  de mantenimiento preventivo que luego alcanzarían el nivel de TPM

También partir de 1.990 las empresas al valorar su rentabilidad en vez de su resultado descubrieron que muchas de las actividades que desarrollaban no mejoraban esta rentabilidad y en consecuencia buscaron proveedores que las realizasen esto provocó un fenómeno denominado Outsourcing que debe entenderse, no como la contratación de una actividad para cubrir las puntas estacionales o de demanda imprevista sino como la contratación aun tercero de una actividad desarrollada por la empresa

En consecuencia se inicia un movimiento en las empresas tendiente a concentrar sus actividades en las mínimas posibles, denominadas Core-Business, desprendiéndose de todas las demás.

El fenómeno del Outsourcing también es una respuesta al dinamismo de la demanda que dificulta las previsiones de venta por lo que la agilidad y el dinamismo se transforman en virtudes esenciales de la empresa. Estas virtudes son tanto más fáciles de conseguir  cuanto menor es la estructura de la empresa por lo que esta tiende a aligerar estructuras

Esto afecta seriamente a la Logística de la empresa con un fuerte incremento del flujo externo en detrimento del correspondiente a procesos internos.

Una de las consecuencias de esta política es que las empresas deciden que la logística de distribución no forma parte de su Core-Business  y en consecuencia se produce el desarrollo de los Operadores Logísticos.

Otra consecuencia de esta externalización fue evidentemente un fuerte incremento del Volumen de Compras y de dependencia de los proveedores para poder garantizar el suministro.. Esta circunstancia obligó a modificar los criterios de compra tradicionales y tras la oportuna selección y homologación., se plantea a los proveedores con un proceso de “Integración” donde los periodos de suministro comprometidos son más largos alcanzando los 4 y 5 años y en contraprestación se obtiene no reducciones de precio pero si reducciones de coste integral continuo en valores constantes.

La década de los 90 se inicia con cambios no muy fundamentales pero que poco a poco van afianzando el carácter estratégico de la Logística

Así, en Aprovisionamiento, aparece el concepto de parques de proveedores, principalmente desarrollados por la industria del automóvil. Los parques de proveedores es la continuación del proceso de integración de un proveedor, donde el mismo no solo contribuye a reducir el coste y a entregar JIT con un plazo inmediato sino que para evitar cualquier anomalía o incidencia se “instala” en la vecindad del cliente y se responsabiliza de la entrega en el punto de montaje con las ventajas logísticas de fiabilidad y de ahorro global de costes que ello supone.

En el Proceso de Distribución Física se produce una profunda Reingeniería que en este periodo adaptan las empresas punteras

El primer factor de esta reingeniería es la aplicación de la Política de Valor Añadido  que conlleva una diferenciación positiva del grado de servicio y de satisfacción del cliente sobre la competencia, lo que provocó la conveniencia de establecer la trazabilidad de los suministros y trajo como reacción una atomización de pedidos que a su vez dio lugar a una multiplicación de las plataformas de distribución

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El segundo factor de la reingeniería la aplicación de una centralización de almacenes provocada por la reducción de stocks que ello supone pero compensando el incremento de costes que supondría un almacén central . De esta reingeniería surgieron:

• La aparición de concepto de stock de choque o stock avanzado o stock virtual
• La aparición de la figura de “Cross-Docking”
• La filosofía del “Direct Transport” por la que la mercancía solo se mueve en dirección al consumo
• La  desaparición de la figura del almacén central o regulador ya que el origen de la distribución se situaba en los centros productivos ubicados en el mercado y en la frontera de entrada  de en el mismo, si la producción era exterior
• La contratación masiva de Operadores Logísticos para alcanzar una reducción de costes.

Las consecuencias fueron notables y modificaron los esquemas generales de  distribución. Como en toda la historia de la logística los cambios no se implantaron simultáneamente en todas las empresa y mientras unos trataban de exponer las ventajas competitivas de sus mejoras otros analizaban su dificultad y sus inconvenientes.

Años mas tarde, a mediados de la década se produjo una reingeniería en ele proceso productivo que consistió en adaptar las condiciones de rentabilidad y flexibilidad al proceso productivo que básicamente hasta entonces se había basado en factores de eficiencia, productividad  en el sentido de producir lo máximo con los mínimos medios posibles.

En las empresas con una elevada estacionalidad en las ventas ello obligó a producir intentando acoplarse al máximo a la demanda. Las consecuencias fueron

• Instalación de una sobrecapacidad – Mayor inversión
• Fuerte reducción de stocks – Desinversión
• Necesidad de medios productivos flexibles.

Este último punto tuvo dos vías de solución. En algunas empresas se adoptó el procedimiento de enajenar las punta estacional intentando que algún proveedor la asumiese mientras que en otras la punta se asumió internamente con plantillas flexibles, mediante la contratación de personal temporal para cubrir las puntas o mediante horarios flexibles, si los condicionantes de dificultad, especialización y aprendizaje así lo requerían. Independientemente de lo anterior fue necesario introducir la flexibilidad a nivel de tipo o de modelo ya que tampoco era posible producir por lotes muchos modelos sin el riesgo de obsolescencia. Ello originó en primer lugar que se tendiese a sustituir un líneas de producción eficientes (en “i”) por muchas minilíneas menos eficientes (en “U”) que indudablemente encarecían en coste y la inversión pero que permitían:

• Producir simultáneamente gran cantidad de modelos
• Reducir el efecto del cambio de tipo ya que el mismo solo afectaba a una minilínea en lugar de al total.

La implantación de estas técnicas se realizó selectivamente en todos los procesos productivos de forma que en varias empresas las producciones de conjuntos comunes a muchos productos seguían fabricándose en “I” mientras que los productos finales se producían en “U”. En sí los modelos de producción intentaban ajustarse al siguiente esquema en función de la fiabilidad de las previsiones y del grado de standardización del producto.En ellas se ve como si el producto tiene un alto grado de standardización y las previsiones son fiables no presentaba problemas mantener la producción orientada al coste mientras que si la predictibilidad era baja deberíamos trabajar primando la agilidad respecto al coste

En muchas empresas se dio el caso de que los conjuntos y componentes eran más o menos standard pero el producto acabado no, debido a la personalización exigida por el mercado. La solución que se adoptó fue el postponement o acabado del producto contrapedido partiendo de un producto más o menos semielaborado.

DESPUÉS DE ESTOS CAMBIOS PROVOCADOS POR LA IMPLANTACIÓN DE LA REVOLUCIÓN DE LOGÍSTICA INTEGRAL,  LA GRAN NOVEDAD LOGÍSTICA A FINALES DE LOS 90 EN ESPAÑA FUE, SIN DUDA,  LA IMPLANTACIÓN DEL EFFICIENT CONSUMER RESPONSE, AFORTUNADAMENTE MEJOR LLAMADO EN ESPAÑA “REAPROVISIONAMIENTO EFICIENTE”, QUE DE LA MANO DE ARTHUR ANDERSEN INVOLUCRÓ A LOS PRINCIPALES FABRICANTES Y A LOS PRINCIPALES DISTRIBUIDORES DEL MERCADO NACIONAL EN 1997

El ECR fue sin duda el primer paso de lo que luego vino a denominarse Supply Chain Management o Cadena de Valor y con él apareció una nueva dimensión de la Logística que abarcaba no solo la Empresa en su conjunto interno sino que la extendía hacia una integración externa con proveedores y clientes. El  E.C.R. fue promovido por los elevados costes logísticos conjuntos que presentaba la gran distribución frente a los bajos márgenes. Así el primer análisis efectuado por Arthur Andersen en 1997 evidenció los siguientes porcentajes medios sobre PVP.

• Costes operacionales                             74,0 %
• Costes de interfase                               7,2 %
• Costes logísticos                                13,2 %
• Resultado Conjunto                                 5,6%

El Objetivo final del ECR era maximizar el beneficio común en base a reducir los costes logísticos globales. Las técnicas que se desarrollaron en el marco del ECR fueron :

• El reaprovisionamiento continuo
• El Stock común
• El Transporte optimizado
• Contratación óptima de operadores logísticos
• E.D.I.

Debe señalarse que en España el ECR provocó que la Gran Distribución creara plataformas propias optimizando así sus costes. Con el cambio de siglo se producen en logística dos avances en dos aspectos diferentes: Uno  operativo consistente en la explosión de Internet lo que permite la comunicación de datos entre empresas a un coste mínimo y otro conceptual  consistente en la aparición del Supply Chain Management. SCM es la continuidad del concepto SUMA de Logística Integral opuesto al concepto SUMANDO tradicional en la organización departamental. Y conceptualmente se basó en optimizar le proceso desde la planificación de una producción hasta que el producto elaborado es consumido por el proceso de producción al que se incorpora en forma de materia prima o por el consumidor final.

El planteo es correcto y modificó el flujo de materiales que , hasta este momento, había estado gobernado por el proceso de Aprovisionamiento que ejercía sus derechos de cliente optimizando su Sumando y sin contemplar la Suma Total.

En otras palabras del Objetivo de Aprovisionamiento de minimizar el coste de su proceso se pasó al Objetivo de disminuir el Coste Total, con lo que su proceso consiste en:

• Analizar los costes globales
• Detectar cual es el óptimo global
• Aplicar la nueva solución
• Repartirse entre proveedor y Cliente el resultado alcanzado

Evidentemente esto presentó dificultades de confianza y transparencia lo que provocó que por la idiosincrasia de nuestro país su progreso fuera mucho más lento que en los países de cultura anglosajona.

La experiencia demostró desde el inicio que era positivo para las relaciones entre empresas y todas las que han experimentado su aplicación lo han extendido a otras relaciones.

Asimismo en los primeros años de siglo XXI la Logística alcanza en las empresas punteras de España un carácter estratégico y de ser una ciencia que estudiaba como resolver un problema de servicio al cliente la Logística empieza a condicionar ubicaciones industriales, alianzas estratégicas con proveedores,  cooperación con clientes más allá del grado de servicio.

De este esquema, donde se replantea toda la estrategia empresarial anterior surgieron nuevos conceptos y nuevas soluciones que se agruparon en un concepto llamado Globalización que partía de las siguientes premisas.

• El mercado tanto desde el punto de vista de la venta como de la ubicación de centros productivos es único y global
• La economía de escala de un centro productivo solo en positiva si globalmente es positiva. Si la empeoramos industrialmente por desdoblar los centros productivos,  pero la logística de distribución aporta más economía que la perdida en producción debemos desdoblar los centros.
• Todas las fases del proceso productivo no tienen porque realizarse en la misma ubicación. Si es rentable la economía de escala en un subconjunto pero no en el aparto acabado deberemos centralizar la producción del subconjunto y desdoblar el acabado del producto final.
• En todos los conceptos anteriores toda la escala de proveedores debe considerarse como partes del proceso productivo global

Como puede comprenderse fácilmente las consecuencias de estas premisas fueron varias pero entre ellas destacaron dos:

• La ilocalización industrial.
• La Cadena de Valor

La ilocalización industrial se basa en los siguientes términos:

• Se descentraliza la producción de todo conjunto o componente en que efectuarlo es positivo globalmente
• Se recompone el producto en el punto más idóneo en el flujo de suministro al cliente
• Cualquier operación puede ser propia o externalizada.
• Debe considerase todo el flujo global desde mi producto a los proveedores primarios de mis proveedores.

Sin embargo, Debe destacarse como aportación fundamental del periodo la concepción de la Cadena de Valor que contemplaba no solo mi proveedor y mi cliente sino los proveedores de mis proveedores hasta llegar a las materias primarias y los clientes de mis clientes hasta llegar al consumidor final. Esto fue fundamental para el desarrollo del Agile Logístics que es la última tendencia de Logística desarrollada en España y cuyo máximo exponente fue INDITTEX y que responde a la tendencia de la época: Velocidad – o, en otras palabras, responder con la máxima rapidez a la demanda.

Las empresas en consecuencia instalaron procesos productivos ágiles y solicitaron a sus proveedores plazos de reacción instantáneos, y descubrieron que su velocidad de cambio la determinaban

• La cantidad de stock acumulada a lo largo de la cadena
• La velocidad de reacción del escalón más lento

La solución a esta problemática fue la aparición del concepto Cadena de Valor y la aplicación del CPFR (Collaboration Planning for Forecasting & Repleshiment)

El concepto Cadena de Valor se basó en contemplar no solo al proveedor o cliente inmediatos sino toda la Cadena desde el Origen Primario hasta el Consumidor Final y no quedarse en la gestión de “mi” materia prima y “mi” producto que era campo de aplicación del SCM

Ello dio lugar a un nuevo avance en logística consistente en la aplicación a lo largo de toda la cadena del CPFR cuyos puntos clave se indican a continuación:

1. Crear un acuerdo de colaboración empresarial
2. Desarrollar conjuntamente un sistema de previsión de ventas del producto final
3. Crear un sistema de previsión de componentes basado en el sistema de previsión de productos en cada escalón
4. Determinar en cada escalón el stock necesario para realizar el suministro y realizar un plan de minimización
5. Delegar el reaprovisionamiento y la Gestión de Stocks en el proveedor
6. Crear un pedido en firme por cada suministro en firme

Pero debe resaltarse el hecho de que estas empresas conviven con otras  que están en etapas anteriores e inclusive con otras para las que la logística aún es solo almacenes y transportes. Sin embargo si estas quieren competir es absolutamente urgente que desarrollen la logística.

Link: https://icil.wordpress.com/2010/03/03/breve-historia-de-la-logistica-en-espana-desde-icil/ 

Los 9 retos de la Logística en España.

La Logística en España debe afrontar grandes retos, en lo particular considero que las empresas deben hacer un esfuerzo en evolucionar conceptualmente, la evolución de  base de trabajar por departamentos a trabajar de forma mixta por departamentos y por procesos hasta trabajar por procesos. 

La potenciación de la figura del operador logístico, para poder aprovechar su tecnología, para variabilizar el coste, la implantación en las empresas no solo del concepto de la logística integral sino la figura del logístic@ integral, y la difícil figura del Supply Chain managemet, evidentemente las grandes empresas Españolas implantadas a nivel global: Inditex entre otras van a la vanguardia en este sentido generando estructuras que se adaptan al mercado, se están haciendo esfuerzos y el foco y la energía de los gestores debe orientarse en estas nueve lineas propuestas por la fundación ICIL.

1.- Gestión del transporte en la “última milla”.

La congestión del tráfico sigue aumentando en los grandes núcleos urbanos españoles (Madrid y Barcelona principalmente), con un efecto directo sobre la distribución urbana, al coincidir las horas puntas de tráfico con el horario habitual del reparto. Según un estudio de la DGT, el 50% de la distribución urbana en Madrid se realiza entre las 8h y las 12h de la mañana, un horario que “dificulta su operativa” de la cadena de suministro, según concluyó el 73% de los asistentes del último congreso de AECOC vinculado a esta cuestión.

2.- Fomentar la Estrategia 4R (Reducir, Reciclar, Reutilizar y Recuperar).

Una de las bases para alcanzar un modelo más sostenible pasa, sin duda, por la utilización de materiales reciclables y reutilizables a lo largo de toda la cadena de suministro. En esta línea, destacan iniciativas empresariales como la de Mahou-San Miguel, que ha desarrollado en colaboración con DW Plastics un innovador palet de plástico reciclado para suministrar sus cajas al canal Horeca. Su uso permitirá la generación de un 84% menos de CO2 y la reducción del impacto del uso de masa forestal, además de tratarse de un material reutilizable.

3.- Capacidad de respuesta ante las nuevas exigencias del consumidor.

El perfil del consumidor ha cambiado, sus patrones de comportamiento ya no son fácilmente predecibles. Las compañías se enfrentan a una mayor exigencia por parte del cliente, en gran medida como consecuencia de la gran cantidad de información de que dispone y que influye en su decisión de compra. Ello, junto a una menor fidelidad del consumidor hacia los productos y las marcas, obliga a las empresas a entender en profundidad qué necesidades tiene su público y a responder ante ellas.

4.- Aportar valor.

En relación con el punto anterior, la cadena de suministro debe estar enfocada a aportar valor a la compañía de forma sostenible en el tiempo. Antes de diseñar la supply chain, su funcionamiento y organización, es necesario conocer al consumidor y sus demandas. Además, en un contexto en el que el ciclo de vida de los productos es mucho más corto y que hay más variedad de opciones que antaño, la necesidad de diferenciarse de la competencia también cobra peso a la hora de gestionar la cadena de suministro.

5.- La potenciación de transportes más sostenibles.

España, tanto por razones geográficas como históricas, presenta aún un déficit significativo del transporte ferroviario respecto al realizado por carretera. Según datos del Ministerio de Fomento, el transporte por carretera nacional ha gestionado un total de 1.137 millones de toneladas en 2014 frente a solo 24 millones de toneladas gestionadas por ferrocarril. En este sentido, el país está dando sus primeros pasos de mejora con su participación en el proyecto europeo TEN-T, que tiene como objetivo la creación de corredores ferroviarios en toda Europa.

6.- Utilización de vehículos más eficientes.

Este capítulo es prioritario para las grandes compañías a nivel mundial. Así, FedEx destaca la obtención de su objetivo de aumentar la eficiencia de combustible de los vehículos en un 30%, gracias a una reducción de kilometraje mediante la optimización de rutas y la inclusión de vehículos más eficientes y alternativos en la flota. A nivel institucional, el Gobierno ha impulsado iniciativas como el Plan PIMA Transporte Financiación, que prevé una dotación inicial de 600 millones de euros de apoyo financiero para impulsar la renovación de las flotas de transporte.

7.- Potenciación de certificaciones en medioambiente.

La ecoetiqueta europea evalúa los efectos medioambientales de un producto a lo largo de su ciclo de vida: consumo de materias primas, producción, distribución, utilización y desecho. Se otorga a los productos que garantizan un alto nivel de protección ambiental, siguiendo criterios unificados y válidos para todos los Estados miembros de la Comunidad Europea.

8.- Adaptabilidad y coordinación.

Si las funciones de las áreas de logística de las compañías continúan evolucionado, resultará fundamental que sean capaces de adaptarse de forma rápida a los nuevos comportamientos del mercado y a las demandas de sus consumidores.

9.- Creación de sinergias.

La función logística ha dejado de ser un departamento estanco, por lo que cobra relevancia la coordinación de los departamentos de logística con otras áreas, como pueden ser las de marketing o ventas. Asimismo, es indispensable la comunicación entre compañías e instituciones, pues es justamente la administración la responsable del desarrollo de la legislación y las infraestructuras necesarias para la consecución de los cambios que busca el mundo privado.

Fuente: Fundación ICIL, Abril 2016

Los tipos de procesos en las decisiones estructurales.

Los tipos de procesos en las decisiones estructurales.

Las decisiones estructurales, llamadas también de hardware, tienen, en líneas generales, más continuidad en el tiempo llevan asociado un volumen de inversión superior y son más fáciles de copiar para los competidores.

El proceso es la clave de los negocios, es un ir hacia adelante, en el transcurso del tiempo,es el conjunto de fases de una operación.

La decisión sobre el tipo de proceso depende fundamentalmente de:

- El volumen de la demanda, de

- La naturaleza del producto y

- El grado de personalización de la salida (output) en relación con los clientes.

 Los cinco tipos de procesos entre los que debe elegir la dirección son los siguientes:

1.- Proyecto o flujo disperso.

Suelen ser procesos de un único producto y de gran complejidad que requieren una gran cantidad de entradas (inputs). Estos recursos se suministran en el lugar donde se fabrica el producto, que no varía durante el proceso de producción.

La secuencia de operaciones y el proceso que forman son únicos para cada proyecto.

Los productos exigen un diseño a medida según las especificaciones del cliente.

La coordinación de actividades y recursos adquiere un carácter crítico.

Los plazos de fabricación son largos y el grado de calificación de la mano de obra es alto.

La flexibilidad entendida como adaptación a los cambios de diseño es muy elevada.

Ej:  el cambio de diseño del sistema de radar original durante la fabricación de un portaaviones. Como ejemplos, se pueden mencionar los astilleros, la industria aeronáutica y aeroespacial, la ingeniería civil, la industria ferroviaria (trenes de alta velocidad), la organización de grandes acontecimientos, la consultoría de alta dirección, la implantación de un software para la gestión integral, el desarrollo de una campaña política, la construcción de un centro comercial, un proyecto vital de una persona, etc.  

2.- Taller o flujo irregular desconectado.

Son procesos diseñados para la producción no seriada en lotes pequeños y con pedidos únicos o en pequeñas cantidades.

Los productos se mueven dentro del proceso productivo.

Los recursos deben ser más flexibles para afrontar diseños diferentes.

La elección de este sistema productivo implica que la organización compite básicamente en innovación tecnológica y flexibilidad.

La mano de obra tiene un grado de especialización elevado y la inversión se dirige a la maquinaria de usos diversos.

A este tipo pertenecen los talleres de reparación de automóviles de amplia gama de reparaciones, la fabricación de utillajes, la estampación y matricería, la fabricación de moldes de inyección, la sastrería a medida, la reparación de relojes, la atención médica de cuidados intensivos, la gestión del correo de entrega inmediata, etc.

3.- Proceso discontinuo o flujo regular desconectado.

A medida que la demanda para el taller va aumentando y la gama de productos se va reduciendo, se empieza a producir en lotes de producto y se va desarrollando el proceso de tipo flujo regular desconectado.

Se está ante una amplia gama de procesos entre el taller y la línea de montaje que producen productos parecidos, de manera repetitiva, normalmente en lotes grandes y en los cuales las operaciones se dividen en grupos especializados, como por ejemplo fresado, torneado y prensado (en una empresa industrial), o radiología, análisis y plantas de especialidad (en un gran hospital).

En este sistema productivo, después de haber procesado un lote de un producto en una operación determinada, se prepara la operación para producir un nuevo lote correspondiente a otro producto.

Las rutas de producción son variables para fabricar el mismo producto. Hay stocks en curso importantes, ya que alguno de los componentes que forman parte del producto final se fabrica por anticipado. La variedad se consigue más por una estrategia de acoplamiento final para cada pedido que por la fabricación por pedido.

Calidad y flexibilidad son las prioridades competitivas fundamentales.

La tejedura textil y la confección, la inyección de plásticos, la fabricación de bienes de equipo, las imprentas, los grandes hospitales, la tramitación de créditos, las gestorías administrativas, etc., constituyen ejemplos de procesos discontinuos.

4.- Línea de montaje o flujo lineal conectado.

El proceso productivo en línea se justifica cuando los volúmenes son suficientemente elevados como para invertir en instalaciones diseñadas para procesos con una secuencia de operaciones fija y equilibrada entre los diferentes lugares de trabajo.

Los materiales avanzan de manera lineal de una operación a la siguiente de acuerdo con una secuencia fija, y se mantiene poco stock entre cada operación.

La inversión es considerable en maquinaria e instalaciones de transporte.

El grado de utilización de maquinaria y equipo es muy alto.

Los productos son altamente estandarizados y se trabaja para un stock de producto acabado; el stock en curso es reducido.

El grado de calificación de la mano de obra es inferior al de los procesos anteriores.

Las prioridades competitivas fundamentales son el servicio y el coste.

Entre los procesos productivos que responden a la línea de montaje se encuentran los de automoción, electrónica de consumo, hardware, embalaje de alimentos, electrodomésticos, juguetes, empresas de comida rápida, reparación rápida de automóviles, tratamiento de la miopía con láser, etc.

5.- Planta procesadora o flujo contínuo automatizado.

El proceso productivo está constituido por una secuencia de operaciones predeterminada y el flujo de materiales es continuo y transferido de una operación a otra por medio de instalaciones altamente automatizadas.

En estas instalaciones, unas cuantas primeras materias se transforman en una gran cantidad de productos acabados.

La intensidad del capital es muy alta, y en muchos casos obliga a producir las veinticuatro horas del día.

Es importante la localización de las fábricas, teniendo en cuenta los altos volúmenes de materiales y de productos acabados.

Las personas que intervienen en el proceso realizan el control y la supervisión.

La prioridad competitiva fundamental es el coste.

Ejemplos de plantas procesadoras son las plantas químicas, las refinerías de petróleo, la industria alimentaria, la producción de bebidas, las acererías, las papeleras, las cerámicas, el teléfono de información horaria, etc. En ocasiones, la planta procesadora se confunde con el proceso discontinuo, ya que también hay quien trabaja con lotes, aunque en este caso el flujo está conectado.

Fuente: Guía de gestión de la innovación Producción y logística, Esade