Autor : Blog del ICIL
La logística era, antes de 1980 en España un concepto bastante difuso, para unos era el almacenaje y la preparación de pedidos pero no el transporte, para otros era el transporte y la preparación de pedidos pero no el almacenaje, y para otros era el conjunto de las tres actividades. Lo que aparentemente estaba claro es que solo se refería a la distribución física sin nada que ver ni con producción ni con aprovisionamiento. O sea que en esta época, sobre el flujo total de materiales logística ocupaba solo el último tramo, como puede apreciarse en el gráfico adjunto, abarcando lo que hoy denominamos Logística de Distribución, comprendiendo las tres actividades de almacenaje, preparación de pedidos y transporte.
Logística, resultó un nombre afortunado, y comercialmente atractivo por lo que numerosas profesiones lo adoptaron y desde transportistas que pasaron a denominarse “operadores logísticos” a responsables de almacén que se llamaron a si mismos directores de logística
A principios de los 80 las conferencias de los gurús y las revistas punteras hablan ya del concepto de Logística Integral, pero es un concepto demasiado revolucionario para las empresas españolas, por lo que en España el término Logística se sigue asociando con Distribución Física exclusivamente.
Entre 1.982 y 1.985 las empresas punteras españolas introducen el concepto de Logística Integral que supone una revolución organizativa en el seno de la empresa y que, basada en organización por procesos, asigna a una función única en la empresa la responsabilidad total del suministro. Esta función Logística asume la responsabilidad de satisfacer las necesidades del cliente optimizando el stock global y el coste global.
En consecuencia al tipo de organización en que se encuadra, la función Logística se subdivide en los procesos de Aprovisionamiento, Producción y Distribución Física, que actúan libremente bajo la relación proveedor-cliente con el objetivo de, en primer lugar, satisfacer a su cliente interno y, en segundo lugar, optimizar la rentabilidad de su proceso. Logística define las “reglas del juego” de forma que se optimice el flujo global de la empresa realizando la planificación global y distribuyendo los tiempos de reacción de cada proceso. El concepto integral supone que los objetivos se transforman en globales y lo importante es “la suma” y no “los sumandos”. Así por ejemplo en aprovisionamiento no se trata de minimizar el precio de compra, ni el coste de adquisición, sino el coste integral equivalente al coste en el momento en que el proceso siguiente utiliza el material o producto comprado.
La Logística Integral, introduce el concepto del coste global y, por ejemplo, puede endurecer las condiciones de la distribución física reduciendo el tiempo para la entrega, aunque ello represente un mayor coste, para que el proceso productivo o el de aprovisionamiento dispongan de más tiempo y así minimizar su coste en mayor medida que el incremento del coste de distribución
El cambio a este modelo organizativo en España está liderado por la filiales de multinacionales europeas y americanas y responde a la evolución empresarial en aquellos países que, desde finales de los 70.
Debe señalarse que esta revolución no afecta solo a la logística sino al total de la empresa que modifica sus objetivos consolidando como prioritario el de vender, antes que el económico consistente en optimizar la rentabilidad de la empresa más que conseguir un mayor beneficio.
Este fue el gran cambio del siglo XX para la Logística, que pasó de ser una temática solo relacionada con almacenes y transportes a una herramienta estratégica global de la empresa. Sin embargo durante mucho tiempo los conceptos y la nomenclatura convivirán y desde estos años cuando alguien se define como Director de Logística debe añadir más específicamente cual es su función.
Este cambio fundamental tuvo otros cambios en el seno de la empresa, el primero de los cuales, acaecido a mediados de los 80 fue el desarrollo de la Calidad Total
La Calidad Total fue la respuesta a la necesidad de tener una organización capaz de satisfacer completamente al cliente y a la vez trabajar con stocks bajos incrementando así la rentabilidad de la empresa
La Calidad Total demostró que los stocks suelen ser la solución para cubrir nuestros fallos de calidad organizativa y de productos y que si estuviéramos en una solución ideal de calidad podríamos trabajar sin stocks.
La Calidad Total se vio reforzó muchas acciones de “Just in Time”, que pretendían producir y aprovisionar justo cuando estaba previsto con el consiguiente ahorro de stocks siempre que se cumplieran los principios de la calidad total o sea la eliminación de errores, retrasos y defectos en las entregas
El control que precisaba una organización sujeta a Calidad Total y la necesidad de no volver a introducir el mismo dato en otro lugar de la empresa provocó un desarrollo de los sistemas operacionales de mecanización de la información, con la aparición de sistemas integrados con utilización bases de datos comunes a lo largo de la empresa
Por otra parte y también generado por este movimiento surgieron la concienciación de la importancia y el desarrollo de la gestión del Mantenimiento lo que condujo a la implantación de técnicas y procesos de mantenimiento preventivo que luego alcanzarían el nivel de TPM
También partir de 1.990 las empresas al valorar su rentabilidad en vez de su resultado descubrieron que muchas de las actividades que desarrollaban no mejoraban esta rentabilidad y en consecuencia buscaron proveedores que las realizasen esto provocó un fenómeno denominado Outsourcing que debe entenderse, no como la contratación de una actividad para cubrir las puntas estacionales o de demanda imprevista sino como la contratación aun tercero de una actividad desarrollada por la empresa
En consecuencia se inicia un movimiento en las empresas tendiente a concentrar sus actividades en las mínimas posibles, denominadas Core-Business, desprendiéndose de todas las demás.
El fenómeno del Outsourcing también es una respuesta al dinamismo de la demanda que dificulta las previsiones de venta por lo que la agilidad y el dinamismo se transforman en virtudes esenciales de la empresa. Estas virtudes son tanto más fáciles de conseguir cuanto menor es la estructura de la empresa por lo que esta tiende a aligerar estructuras
Esto afecta seriamente a la Logística de la empresa con un fuerte incremento del flujo externo en detrimento del correspondiente a procesos internos.
Una de las consecuencias de esta política es que las empresas deciden que la logística de distribución no forma parte de su Core-Business y en consecuencia se produce el desarrollo de los Operadores Logísticos.
Otra consecuencia de esta externalización fue evidentemente un fuerte incremento del Volumen de Compras y de dependencia de los proveedores para poder garantizar el suministro.. Esta circunstancia obligó a modificar los criterios de compra tradicionales y tras la oportuna selección y homologación., se plantea a los proveedores con un proceso de “Integración” donde los periodos de suministro comprometidos son más largos alcanzando los 4 y 5 años y en contraprestación se obtiene no reducciones de precio pero si reducciones de coste integral continuo en valores constantes.
La década de los 90 se inicia con cambios no muy fundamentales pero que poco a poco van afianzando el carácter estratégico de la Logística
Así, en Aprovisionamiento, aparece el concepto de parques de proveedores, principalmente desarrollados por la industria del automóvil. Los parques de proveedores es la continuación del proceso de integración de un proveedor, donde el mismo no solo contribuye a reducir el coste y a entregar JIT con un plazo inmediato sino que para evitar cualquier anomalía o incidencia se “instala” en la vecindad del cliente y se responsabiliza de la entrega en el punto de montaje con las ventajas logísticas de fiabilidad y de ahorro global de costes que ello supone.
En el Proceso de Distribución Física se produce una profunda Reingeniería que en este periodo adaptan las empresas punteras
El primer factor de esta reingeniería es la aplicación de la Política de Valor Añadido que conlleva una diferenciación positiva del grado de servicio y de satisfacción del cliente sobre la competencia, lo que provocó la conveniencia de establecer la trazabilidad de los suministros y trajo como reacción una atomización de pedidos que a su vez dio lugar a una multiplicación de las plataformas de distribución
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El segundo factor de la reingeniería la aplicación de una centralización de almacenes provocada por la reducción de stocks que ello supone pero compensando el incremento de costes que supondría un almacén central . De esta reingeniería surgieron:
- La aparición de concepto de stock de choque o stock avanzado o stock virtual
- La aparición de la figura de “Cross-Docking”
- La filosofía del “Direct Transport” por la que la mercancía solo se mueve en dirección al consumo
- La desaparición de la figura del almacén central o regulador ya que el origen de la distribución se situaba en los centros productivos ubicados en el mercado y en la frontera de entrada de en el mismo, si la producción era exterior
- La contratación masiva de Operadores Logísticos para alcanzar una reducción de costes.
Las consecuencias fueron notables y modificaron los esquemas generales de distribución. Como en toda la historia de la logística los cambios no se implantaron simultáneamente en todas las empresa y mientras unos trataban de exponer las ventajas competitivas de sus mejoras otros analizaban su dificultad y sus inconvenientes.
Años mas tarde, a mediados de la década se produjo una reingeniería en ele proceso productivo que consistió en adaptar las condiciones de rentabilidad y flexibilidad al proceso productivo que básicamente hasta entonces se había basado en factores de eficiencia, productividad en el sentido de producir lo máximo con los mínimos medios posibles.
En las empresas con una elevada estacionalidad en las ventas ello obligó a producir intentando acoplarse al máximo a la demanda. Las consecuencias fueron
- Instalación de una sobrecapacidad – Mayor inversión
- Fuerte reducción de stocks – Desinversión
- Necesidad de medios productivos flexibles.
Este último punto tuvo dos vías de solución. En algunas empresas se adoptó el procedimiento de enajenar las punta estacional intentando que algún proveedor la asumiese mientras que en otras la punta se asumió internamente con plantillas flexibles, mediante la contratación de personal temporal para cubrir las puntas o mediante horarios flexibles, si los condicionantes de dificultad, especialización y aprendizaje así lo requerían. Independientemente de lo anterior fue necesario introducir la flexibilidad a nivel de tipo o de modelo ya que tampoco era posible producir por lotes muchos modelos sin el riesgo de obsolescencia. Ello originó en primer lugar que se tendiese a sustituir un líneas de producción eficientes (en “i”) por muchas minilíneas menos eficientes (en “U”) que indudablemente encarecían en coste y la inversión pero que permitían:
- Producir simultáneamente gran cantidad de modelos
- Reducir el efecto del cambio de tipo ya que el mismo solo afectaba a una minilínea en lugar de al total.
La implantación de estas técnicas se realizó selectivamente en todos los procesos productivos de forma que en varias empresas las producciones de conjuntos comunes a muchos productos seguían fabricándose en “I” mientras que los productos finales se producían en “U”. En sí los modelos de producción intentaban ajustarse al siguiente esquema en función de la fiabilidad de las previsiones y del grado de standardización del producto.En ellas se ve como si el producto tiene un alto grado de standardización y las previsiones son fiables no presentaba problemas mantener la producción orientada al coste mientras que si la predictibilidad era baja deberíamos trabajar primando la agilidad respecto al coste
En muchas empresas se dio el caso de que los conjuntos y componentes eran más o menos standard pero el producto acabado no, debido a la personalización exigida por el mercado. La solución que se adoptó fue el postponement o acabado del producto contrapedido partiendo de un producto más o menos semielaborado.
DESPUÉS DE ESTOS CAMBIOS PROVOCADOS POR LA IMPLANTACIÓN DE LA REVOLUCIÓN DE LOGÍSTICA INTEGRAL, LA GRAN NOVEDAD LOGÍSTICA A FINALES DE LOS 90 EN ESPAÑA FUE, SIN DUDA, LA IMPLANTACIÓN DEL EFFICIENT CONSUMER RESPONSE, AFORTUNADAMENTE MEJOR LLAMADO EN ESPAÑA “REAPROVISIONAMIENTO EFICIENTE”, QUE DE LA MANO DE ARTHUR ANDERSEN INVOLUCRÓ A LOS PRINCIPALES FABRICANTES Y A LOS PRINCIPALES DISTRIBUIDORES DEL MERCADO NACIONAL EN 1997
El ECR fue sin duda el primer paso de lo que luego vino a denominarse Supply Chain Management o Cadena de Valor y con él apareció una nueva dimensión de la Logística que abarcaba no solo la Empresa en su conjunto interno sino que la extendía hacia una integración externa con proveedores y clientes. El E.C.R. fue promovido por los elevados costes logísticos conjuntos que presentaba la gran distribución frente a los bajos márgenes. Así el primer análisis efectuado por Arthur Andersen en 1997 evidenció los siguientes porcentajes medios sobre PVP.
- Costes operacionales 74,0 %
- Costes de interfase 7,2 %
- Costes logísticos 13,2 %
- Resultado Conjunto 5,6%
El Objetivo final del ECR era maximizar el beneficio común en base a reducir los costes logísticos globales. Las técnicas que se desarrollaron en el marco del ECR fueron :
- El reaprovisionamiento continuo
- El Stock común
- El Transporte optimizado
- Contratación óptima de operadores logísticos
- E.D.I.
Debe señalarse que en España el ECR provocó que la Gran Distribución creara plataformas propias optimizando así sus costes. Con el cambio de siglo se producen en logística dos avances en dos aspectos diferentes: Uno operativo consistente en la explosión de Internet lo que permite la comunicación de datos entre empresas a un coste mínimo y otro conceptual consistente en la aparición del Supply Chain Management. SCM es la continuidad del concepto SUMA de Logística Integral opuesto al concepto SUMANDO tradicional en la organización departamental. Y conceptualmente se basó en optimizar le proceso desde la planificación de una producción hasta que el producto elaborado es consumido por el proceso de producción al que se incorpora en forma de materia prima o por el consumidor final.
El planteo es correcto y modificó el flujo de materiales que , hasta este momento, había estado gobernado por el proceso de Aprovisionamiento que ejercía sus derechos de cliente optimizando su Sumando y sin contemplar la Suma Total.
En otras palabras del Objetivo de Aprovisionamiento de minimizar el coste de su proceso se pasó al Objetivo de disminuir el Coste Total, con lo que su proceso consiste en:
- Analizar los costes globales
- Detectar cual es el óptimo global
- Aplicar la nueva solución
- Repartirse entre proveedor y Cliente el resultado alcanzado
Evidentemente esto presentó dificultades de confianza y transparencia lo que provocó que por la idiosincrasia de nuestro país su progreso fuera mucho más lento que en los países de cultura anglosajona.
La experiencia demostró desde el inicio que era positivo para las relaciones entre empresas y todas las que han experimentado su aplicación lo han extendido a otras relaciones.
Asimismo en los primeros años de siglo XXI la Logística alcanza en las empresas punteras de España un carácter estratégico y de ser una ciencia que estudiaba como resolver un problema de servicio al cliente la Logística empieza a condicionar ubicaciones industriales, alianzas estratégicas con proveedores, cooperación con clientes más allá del grado de servicio.
De este esquema, donde se replantea toda la estrategia empresarial anterior surgieron nuevos conceptos y nuevas soluciones que se agruparon en un concepto llamado Globalización que partía de las siguientes premisas.
- El mercado tanto desde el punto de vista de la venta como de la ubicación de centros productivos es único y global
- La economía de escala de un centro productivo solo en positiva si globalmente es positiva. Si la empeoramos industrialmente por desdoblar los centros productivos, pero la logística de distribución aporta más economía que la perdida en producción debemos desdoblar los centros.
- Todas las fases del proceso productivo no tienen porque realizarse en la misma ubicación. Si es rentable la economía de escala en un subconjunto pero no en el aparto acabado deberemos centralizar la producción del subconjunto y desdoblar el acabado del producto final.
- En todos los conceptos anteriores toda la escala de proveedores debe considerarse como partes del proceso productivo global
Como puede comprenderse fácilmente las consecuencias de estas premisas fueron varias pero entre ellas destacaron dos:
- La ilocalización industrial.
- La Cadena de Valor
La ilocalización industrial se basa en los siguientes términos:
- Se descentraliza la producción de todo conjunto o componente en que efectuarlo es positivo globalmente
- Se recompone el producto en el punto más idóneo en el flujo de suministro al cliente
- Cualquier operación puede ser propia o externalizada.
- Debe considerase todo el flujo global desde mi producto a los proveedores primarios de mis proveedores.
Sin embargo, Debe destacarse como aportación fundamental del periodo la concepción de la Cadena de Valor que contemplaba no solo mi proveedor y mi cliente sino los proveedores de mis proveedores hasta llegar a las materias primarias y los clientes de mis clientes hasta llegar al consumidor final. Esto fue fundamental para el desarrollo del Agile Logístics que es la última tendencia de Logística desarrollada en España y cuyo máximo exponente fue INDITTEX y que responde a la tendencia de la época: Velocidad – o, en otras palabras, responder con la máxima rapidez a la demanda.
Las empresas en consecuencia instalaron procesos productivos ágiles y solicitaron a sus proveedores plazos de reacción instantáneos, y descubrieron que su velocidad de cambio la determinaban
- La cantidad de stock acumulada a lo largo de la cadena
- La velocidad de reacción del escalón más lento
La solución a esta problemática fue la aparición del concepto Cadena de Valor y la aplicación del CPFR (Collaboration Planning for Forecasting & Repleshiment)
El concepto Cadena de Valor se basó en contemplar no solo al proveedor o cliente inmediatos sino toda la Cadena desde el Origen Primario hasta el Consumidor Final y no quedarse en la gestión de “mi” materia prima y “mi” producto que era campo de aplicación del SCM
Ello dio lugar a un nuevo avance en logística consistente en la aplicación a lo largo de toda la cadena del CPFR cuyos puntos clave se indican a continuación:
- Crear un acuerdo de colaboración empresarial
- Desarrollar conjuntamente un sistema de previsión de ventas del producto final
- Crear un sistema de previsión de componentes basado en el sistema de previsión de productos en cada escalón
- Determinar en cada escalón el stock necesario para realizar el suministro y realizar un plan de minimización
- Delegar el reaprovisionamiento y la Gestión de Stocks en el proveedor
- Crear un pedido en firme por cada suministro en firme
Pero debe resaltarse el hecho de que estas empresas conviven con otras que están en etapas anteriores e inclusive con otras para las que la logística aún es solo almacenes y transportes. Sin embargo si estas quieren competir es absolutamente urgente que desarrollen la logística.
Link: https://icil.wordpress.com/2010/03/03/breve-historia-de-la-logistica-en-espana-desde-icil/
